时间: 2024-01-15 07:10:40 | 作者: 新闻资讯
2022年7月，有消息称供应商向南京中院申请对苏宁易购破产清算。据悉苏宁易购应从年初起，分10期偿付两名供应商，但目前连第一期都未付清。财报显示，2021年苏宁易购营收1389亿元，同比下降45%，净利润巨亏433亿元
2022年12月，黄光裕回归国美18个月后，国美非但没能恢复企业原有的市场地位，反而迎来“一地鸡毛”。裁员、欠薪消息尚未平复，又被传出正在申请破产。
不管什么行业，满足顾客需求者昌，漠视顾客需求者亡。从多快好省安五个维度看，连锁销售的顾客诉求主要有以下5个方面。
京东电商的加快速度进行发展，正是全面满足了顾客诉求的结果。线上商品陈列丰富，且企业不需要承担样机资金占用。平台大单采购，议价能力强，顾客能用较低的价格购买。一键式购物，足不出户便能完成交易。自建物流体系，最快能实现当日送达当日安装。特别是疫情期间，购物零接触，又满足了顾客安全的诉求。
从顾客诉求角度看，连锁销售在满足顾客需求上也有其独特的优势。最显著的优势是满足了顾客体验的需求，这在高客单价购物上的优势更明显。特别是深耕区域多年的连锁销售企业，往往在区域具有较高的市场占有率，有强大的老顾客群，如果能在顾客体验上建立卡位，筑高护城河，也能在惨烈的市场之间的竞争里赢得一席之地。
因此，同样是线上电商和线下疫情双冲击，在无增量的市场环境下，有的连锁销售企业与线上电商抢存量，旗帜鲜明的提出“毛利额增长率大于销售额增长率”，聚焦客户诉求，改变选品、促销和员工管理的打法，巩固和提高存量市场占有率，走出了一条有质量的内涵式发展之路。
从战略管理的视角看，找准竞争卡位后，要建立形成差异化的竞争优势，就需要按照战略地图四层面的理论，制定财务、客户、运营、学习成长四个层面的战略主题。
笔者认为，连锁销售企业财务层面的核心战略主题是提高人均毛利，该指标的管理价值远大于出售的收益、净利润等财务指标，且特别适合于线上、疫情双冲击的当下。
连锁销售行业的价值链关键环节是采购和销售，销售减去采购成本即是毛利额。毛利额是连锁销售企业管理的重点指标，是在促销活动分析、预算制定和分析时的必用指标。
从财务的角度看，净利润=出售的收益-销售成本-费-税。毛利润=出售的收益-销售成本。只有少数的毛利额，就无法吸收费、税，也就没办法得到预期的净利润。只有少数的毛利额，也代表着出售的收益低，代表开源能力弱。
毛利额代表规模大，规模大不一定盈利能力强。甲乙两个企业年毛利额规模相当，但甲企业的员工数是乙企业的一倍，甲企业的人均毛利是乙企业的一半，甲企业的人力成本是乙企业的两倍，人力成本又是连锁销售企业可控成本费用的大头。
可以想象，甲企业要么净利率远低于乙企业，盈利水平微薄。要么为了保持行业净利率，从人力成本上“下功夫”，人均工资只是乙企业的一半，没有市场竞争力的薪酬水平招不来好人、留不住能人，进而人均毛利进一步恶化，陷入人均毛利低、人均工资低、企业纯收入水平差的恶性循环。
只关注毛利额容易大而化之，导致在经营管理中没有具体抓手。人均毛利就像是渔网的绳子，正所谓纲举目张。当提起人均毛利这根绳子时，渔网所有的网眼即连锁销售企业所有的管理要素，都可以随之而动，执本末从。
管事方面，人均毛利不仅能用来在人力资源方面“排兵布阵”，也能倒逼经营要素改善。吉尔伯特绩效改进模型告诉我们，人的因素仅仅决定业绩的25%，业绩好坏更多的取决于数据信息反馈、资源流程工具、后果激励奖励三个方面，这三个方面决定业绩的75%。人均毛利出现偏差，应首先从吉尔伯特模型上三层上找真因，而不是直接把原因归到人不行上。
连锁销售企业的经营要素可分为战略、经营和流程三个方面。战略决定干什么不干什么，选择市场吸引力高、自身又存在竞争力的业务，人均毛利就容易高。经营方面重点是选品、定价和促销组织，采购议价能力强，选品符合顾客需求，促销引流进店客流大，人均毛利就容易高。流程设计间接高效，终端销售人员易理解易操作，人效就容易高。当人均毛利出现偏差时，首先要从经营要素上找真因，从管理人员身上找真因，毕竟改变管理者自己容易，改变销售人员难。
房租相对来讲是固定费用，单价和面积确定后，费用难以变更，房租以管理费用的形式进入损益表。
商品库存带来的资金利息相对来讲是半变动费用，无论是不是形成销售，都需要备一定的安全库存，库存金额一般与出售的收益呈正相关关系，库存资金利息以财务费用的形式进入损益表。
销售人员是连锁销售企业的主要员工构成。销售人员的人力成本除了占比较低的保底部分，大头是业绩提成，因此销售人员的人力成本主要是变动费用，以销售费用的形式进入损益表。销售人员的人力成本，是连锁销售行业的主要可控成本，是费用管理的重点。
销售人员人力成本管理的重要指标是毛利额工资费用率。毛利额工资费用率=工资总额/毛利额=人均工资/人均毛利额。反过来看，毛利额工资费用率的倒数即元效，元效=毛利额/人力成本=人均毛利额/人均人工成本。即公司在人力资源上每投入一元钱，产生多少毛利额。
预算毛利额工资费用率是达成预算人均毛利的情况下，承诺给员工发多少人均工资。预算毛利额工资费用率相当于企业与员工的合伙人契约，员工贡献多少标准毛利，企业支付多少标准人均工资，在这个契约的指导下，企业以毛利额工资费用率为基准值，制定销售提成政策，员工在政策的引导下，主动挣毛利，为自己挣工资。
政策执行过程中，以“毛利额增长、人均毛利增长、人均工资增长、人均毛利额增速大于人均工资增速”为原则实施过程控制和异常管理。
这四项原则必须同时符合，任一原则不符合即为异常。毛利额增长代表规模增长。人均毛利增长代表人效增长。人均工资增长代表员工收入增长。人均毛利增速大于人均工资增速，意味着企业有更高的净利率，也代表着有更多的工资费用投入到需要孵化的新业务中。
根据笔者多年来为连锁销售企业咨询辅导的经验，总结出影响人均毛利的六大维度。
缺少战略维度思考的企业，业务往往聚集在市场吸引力弱、自身竞争力强的金牛业务，金牛业务的高毛利也是一剂毒药，容易让企业忽视对业务布局的思考。当金牛业务演变为市场吸引力弱、自身竞争力弱的瘦狗业务时，往往悔之晚矣。
连锁销售企业，需要结合外部的机会威胁，和自身的优势劣势，导入市场吸引力强、自身竞争力弱的种子业务，用金牛业务产生的现金流，将种子业务逐步孵化为市场吸引力高、自身竞争力强的明星业务，打造企业的第二增长曲线。
无论是金牛业务提效，还是孵化明星业务，都需要战略管理工具的护航，否则非常有可能沦为空谈。连锁销售企业往往在单一商品的销售上积累了丰富的打法，当新引入的品类差异大时，往往无所适从，难度不亚于二次创业。
这时候，就需要利用战略图卡表体系，将企业年度工作聚焦到几场毛利提升必赢之仗，用战略地图明晰战斗，用平衡记分卡衡量战斗，用行动计划表管理战斗，用全面预算管理战斗资源。战略图卡表不是万能的，但能将组织的精力、资源聚焦到几个精挑细选的管道里，力出一孔，压强投入，增加胜算。
连锁销售的价值链最重要的包含选品-定价-提炼价值-传播价值-讲解价值。对应营销4P模型，选品即商品，定价即价格，“提炼价值、传播价值”即促销，讲解价值即员工。
缺少经营维度管理的企业，往往在选品上不考虑顾客诉求，产品不够适销对路。价格缺少管理，员工不会讲价值，只靠砸价格成交。产品价值不针对顾客痛点提炼，传播价值时无法起到引流效果，造成顾客不进店，把锅甩给电商和疫情。采购无计划，滞销无管理，进一步损失毛利。
经营维度提效的关键就是“抓两头，带中间”。一头是大单品管理，五个维度严格选品，精简SKU，单品大单采购，建立起供应商竞争机制，提高采购议价能力。另一头是滞销机管理，严格执行采购计划，滚动开展滞销机处理。中间即促销活动组织，针对顾客痛点提炼产品价值、活动价值，有效触达，引流到店，过程推行不议价，倒逼销售人员提升产品价值讲解能力，提升顾客产品体验和服务体验。
流程是路，路不通则效率低。一线销售人员直接面向终端顾客，是公司与终端的界面，销售人需要理解、掌握和应用价格、促销、退换货、配送、安装等多项流程。即使有些流程活动不是直接由销售人员操作，销售人员也应熟练掌握，以便顾客在询问时做首问回答。
现状是，连锁销售企业大都未建立起完善的流程管理体系，企业制度流程碎片化严重，制度流程之间冲突、空白、迂回、冗杂问题严重，从流程路径设计上就造成了效率低下，让销售人员难理解、难执行。更为严重的是，流程设计者缺乏对人性的考虑，没有把流程执行与员工的利益关联。
理想状态是，一张纸管住一类事，任何一类业务的处理规则别超过一页纸，流程活动尽量少，活动描述尽量准确、简洁、无歧义，让一线销售人员拿着十几张纸，而不是厚厚的一摞流程文件，就可以从容应对顾客的问题。再者，涉及销售人员操作的流程活动，要在规则设计上下功夫，规则背后考虑到销售人员趋利避害的人性，牵引销售人员的行为导向高毛利，让员工自发做提人效的动作。
机构维度主要是定岗定责定编。连锁零售企业在机构方面遇到的主体问题是，定编未考虑人效和元效，认为多加人就能多产出，却忽视了保底工资的固定费用属性，无形中提高经营吃水线。同一业务组组内定责不清，不同业务组组间恶意竞争，顾客进店要么爱答不理，要么恶意竞争吓走顾客。目前尚有很多企业，还在采用销售员排队接待顾客以避免恶意竞争的陈旧做法。
如何设计规则化恶意竞争为组内团结协同、组间充分竞争、共创毛利，极为考验管理者的智慧。最基层一线单元的问题处理好，就能换发出极大的生产力。
功夫在诗外。避免不同业务组之间恶性竞争，重点是各业务组的营业范围设计上，让各组之间感觉分组公平，在此基础上店长统一做好目标协同和过程引导。避免同一业务组内部恶性竞争，重点是一线销售员的绩效评价要彻底放弃业务KPI考核，改考结果为考过程，在此基础上业务经理做好组内分工和过程引导。
传统的人机料法环人效五要素，在连锁销售行业已不适用，取而代之的是人货场，同一企业，货是一样的货，场是一样的场，唯一的决定性因素就是人。
现实情况是，一线销售人员地位不高，社会一致认为是卖货的，销售人员自己也没把自己当销售顾问看。员工流动性大，新人育成慢，知识技能传承慢，特别是隐性的经验更难在极短的时间复制，绩优员工与绩差员工的人效差距高达20倍。员工招聘缺少专业工具，面试往往沦为看谁顺眼、会说话。高人效业务组长期拿高工资，不愿裂变分组；低人效业务组长期吃保底工资，招聘不上人，肥田瘦地两极分化。
机制维度即薪酬体系。有咋样的薪酬体系，就有咋样的员工行为，机制维度是整个人效的动力系统。连锁销售企业都会存在的问题是，起保健作用的保底工资成了养老工资，懒人不愿走。干得好的跟干的差的工资差距不够悬殊，缺少高工资的标杆示范。经营效益下降，平均薪资没有市场竞争力，吸引不了有能力的人。店长薪酬体系没有激励性，成了看摊儿的，门店经营好坏跟自己没关系。
理想状态是，人均工资提高，薪酬有市场竞争力。人均毛利提高，为人均工资提供资金支持。人均毛利增速大于人均工资增速，元效（人均毛利/人均人力成本）提高，人力资源效率不断改善，企业将剩下的钱投入到新业务孵化中去，在产业布局上形成良性循环。
大河有水小河满，大河无水小河干。科学的机制设计，让店长、销售员和公司形成命运共同体。每年设计人均毛利预算和人均工资预算，预算人均毛利/预算人均工资即预算元效，导数即预算毛利额工资费用率，再转化为销售额提成、毛利额提成，其中毛利额提成设计台阶，引导升级打怪挣高超额毛利提成，总提成按照组员贡献系数做二次分配。这种薪酬机制设计方法，从规划设计端就保障了全员对人效的重视和牵引。
笔者对国内多家知名连锁销售企业做伴随式管理咨询多年，由于工作需要，经常需要到客户的竞争对手门店做调研。2020年曾对某老零售巨头以“黑衣人”的形式做过调研。偌大的门店只看到几个上了年纪的销售人员，年龄普遍偏大，自顾自的做着私事，直到我走到柜台前，才象征性的跟笔者打个招呼，顾客购物体验极差。不料，2022年该公司就传出破产申请、员工讨薪的问题。
调研所见，折射出了笔者前述的人效问题。人均毛利低，企业为了保净利保生存，导致人均工资低。人均工资低，继而招聘不到好人、留不住能人，奖勤罚懒的绩效管理流于形式，留下的人吃保底，不产出，导致人均毛利更低。人均毛利走低，毛利额工资费用率逐步的提升，人力资源投产比不断恶化，再加上刚性的房租，企业纯收入能力不断下降，直到最后现金流连工资都支撑不了。
上面千条线，下面一根针。门店的低人效，也反映出上层经营要素的严重问题。人均毛利低，门店销售差，采购没有话语权，在选品议价上丧失优势，导致产品没有市场竞争力，促销活动很难以有价值的卖点引流到店，进而商品库存高企。
作者简介：牛东方，郑州大学客座教授，牛刀企管首席专家顾问，操盘管理咨询项目30+，有着非常丰富的人力资源、流程管理咨询实战经验。感兴趣的读者可添加作者微信交流。微信号：yoyoniu369。
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